2008年11月底，中航工业副总经理顾惠忠在深圳天虹检查工作时要求公司要继续加强管理、开源节流、坚持科学发展。深圳天虹认真分析了在世界性经济危机下面临的机遇和挑战，提出2009年经营工作的主题词“前瞻与弹性、速度与成本”，并据此确定了2009年度 KPI指标。其中，成本控制是重中之重。时过半载，天虹在成本控制方面取得了很大成效，其成功经验和管理思路值得学习和借鉴。

　　为了应对经济危机，中航天虹商场股份有限公司在2009年采取了前所未有的非常手段来控制成本。年初，公司确定了全年节约成本5000万元的目标，并把它作为2009年的核心工作之一。截至2009年5月，天虹已完成2009年年初确定成本费用控制目标的141%，可比店费用同比下降1.6%。在全行业普遍衰退的情况下，天虹的营业收入同比增长8.5%,利润总额同比增长5.1%。

　　天虹的成本控制工作坚持由公司高层挂帅、全员参与的原则，建立了职能部门和分店的双责任体系，所有部门、分店成立了成本费用控制小组；在成本控制中，注重运用精益六西格玛、品类管理等先进的管理工具，不断改进和优化流程，从选址建店、采购招商、商品配送、服务提供等各环节入手，深入挖潜，把原以为不可能的事变成可能；天虹的成本控制以不牺牲顾客满意度、不损害自身核心竞争力为前提，而是企业保持长期、持续、健康发展的一项重要战略。

　　多年来天虹已经形成了严格的控制水电费的措施，在保证提供给顾客满意的购物环境的前提下，实现年节约额800万元的高目标，确实压力巨大。为此，公司专门成立包括工程部、财务部、战略管理部、各商场电工班等跨部门项目小组。项目小组在运用精益六西格玛、群策群力等方法对公司水电费进行了深入分析后，确定了在照明和空调用电两个领域进行技术节能。工程部的专业人员开展了全面细致的调研工作，为了获取第一手资料，一位工程师用了将近一个月的时间，跑遍了天虹在深圳的全部20家分店，收集到大量翔实的第一手资料和数据。根据调查分析和研究结果，项目小组制定了商场灯光照度标准，在全公司推广运用。实施了新的照度标准后，商场的照明环境更先柔和协调了，而减少开启的灯具数量和相应减少的用电功率带来了天虹1～5月份水电费节约634万元的成果。

　　早在2008 年，天虹就以六西格玛项目方式，成立了以公司高层为领航员的生鲜熟食改进黑带项目，取得了显著的成果。项目总结出来的许多经验，在天虹今年的成本费用控制中得到了广泛应用。为了继续挖掘在降低商品损耗方面的潜力，公司营运部从食品非食品、生鲜自然损耗、水果日常维护、肉类商品分割等四个方面进行成本费用动因分析，并针对每一动因，制定有效的措施进行改进，所有这些改进，都作为流程优化的成果，固化为公司ISO9000的作业指导书，变成整个公司的知识。1～5月份，厦门天虹商品损耗实际节约率达47%，比目标节约率高33.2 个百分点，同比商品损耗额降低了46.5％。

　　虽然天虹的财务费用率一直远远低于同行平均水平，但公司仍然提出了年节约财务费用350万元的目标。财务部通过对财务费用成本动因的分析，发现商场财务费用主要是顾客银行卡刷卡手续费，银行卡的手续费率是影响财务费用的关键要素。天虹充分发挥规模优势，将深圳20家分店的银行收单业务集中起来进行谈判，通过多种渠道、多种方式了解到银行卡手续费的利益分配机制，抓住中国人民银行出台新政策的契机，以较低的银行卡手续费率最终与两家银行确定了合作关系。1～5月份，天虹实际节约财务费用700多万元。

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