2006年经营工作会议即将结束。这次经营工作会议，是在中央全面实施“十一五”规划、深化文化体制改革的背景下召开的，也是台经营管理委员会成立以来的第三次会议，主要任务是贯彻中央关于文化体制改革的战略部署，总结上一年度的经营工作，研究分析当前和今后一段时期产业经营面临的形势和任务。在前面的议程里，晓明同志对全台一年来经营工作进行了全面总结，深入分析了经营业绩考评结果，并通报了 2006年目标值；国良同志向大会作了财务报告，系统分析了全台的财务运行状况。台属各经营单位负责人也作了很好的发言，总结了工作，分析了存在的问题，并提出了改进意见和今后的工作设想。经过这一整天的会议，可以说，有总结，有展望，有分析，有对策。会议充分沟通了情况，达到了预期目的，很有成效。下面，我讲几点意见。

一、2005—2006年度经营工作形势分析

2005—2006年度，全台经营工作整体形势良好，各项收入稳步增长，企业内部治理结构进一步优化，运行机制进一步完善。广告收入实现持续增长，招标段执行率由去年的81％提升至92％，世界杯广告营销创立了新模式。新影厂、科影厂和总公司等单位的传统产业，通过整合与盘活资源、开发新的经济增长点等形式，焕发了新活力。中国有线、中视传媒分别实现了平稳过渡和股权分置改革。卫传中心、中数传媒加大查处盗播行为和收费力度，取得了新成效。剧中心的转制工作和台内制播分离的改革探索，也在积极、稳妥地推进当中。

此外，我台继续加大对新兴产业的扶持和开发力度，数字电视、动漫制作、体育产业、演艺传播等发展较快，并顺利实现了对全台网络资源的整合，获得开展网络电视、手机电视、IP电视等新媒体业务的许可证，在一定程度上平衡了产业结构不合理、发展不协调的问题，使我台的综合实力和整体竞争力进一步增强。正如上周召开的年中工作会议形成的共识：与国际上有影响力的大媒体相比，我们的差距在逐渐缩小；与国内同行相比，他们与我们的差距在逐渐拉大；与我台自身的过去相比，进步和发展非常明显。可以说，全台经营工作“十一五”开局良好，实现了健康、协调、可持续、较快发展。

但是，在肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识到，我们的经营工作还面临着很严峻的形势和竞争压力。一是国际传媒机构采取各种途径渗透入境，竞争形势日趋激烈和复杂。日剧、韩剧的风潮此起彼伏，国外的专题片、纪录片、动画片、文艺节目等以各种方式在我国电视荧屏登陆。港澳台电视机构瓜分内地广告市场的进程也在逐步加快。与此同时，我们进入国际市场的门槛却在不断提高，存在一些贸易不对等的情况。“走出去”的步伐迈得并不轻松和顺畅。二是电信等行业和网络新媒体的快速发展带来一定冲击，影响到传输渠道、运营平台、内容传播、受众分流、利益分配等多个方面。聚众传媒、分众传媒等楼宇电视的兴起也不可小视。三是国内同行的竞争日益加剧。一些省级卫视逐渐突破地域限制，向区域性媒体和全国覆盖发展，城市电视台也逐渐走向“联盟”，竞争的手段更加多样化。特别是民营电视机构的发展，无论从规模还是速度来说，都达到了一定程度，构成了实实在在的挑战。

与此同时，一些长期以来制约我台产业发展的“瓶颈”和体制机制障碍依然存在，亟待破解；经营理念落后、缺乏开拓能力、执行力不强等问题比较突出，并在某种程度上有矛盾深化、影响扩大的趋势，具体表现在两个“不够健全”、三个“不够明晰”和六个“不够充分”。

（1）两个“不够健全”，即：监管体系不够健全；体制机制不够健全。

由于历史和体制等多种原因，我台经营单位存在一些监管体系不够健全、监管责任不够到位的情况。一是台本部对所属经营单位的监管力度在不断加大，但还没有形成一个相对完整的体系，效果还不明显。二是各经营单位对内部的层层监管还不够到位，责任不够明确，指标不够具体，考核力度不强，内部管理还存在很多问题。特别是管理者缺位的情况具有一定的普遍性，该管的没管好，该履行的职责没有得到有效履行。下一步，台经营管理委员会要进一步完善综合考评的模型和标准，细化强化经营业绩考评体系，以科学考评为切入点，有效履行我台作为出资人的监管责任；以目标值为指挥棒，提升各经营单位的工作水平和效益；以考评结果为导向，进一步建立健全覆盖全台的宏观经营管理体系。各经营单位也要在此基础上，出台相应的考评体系，完善和强化内部监管机制，切实加强经营管理，落实经营责任。

（2）三个“不够明晰”，即：资产关系和产权归属不够明晰；责、权、利不够明晰和匹配；战略定位不够明晰，缺乏核心竞争力。

建立产权清晰、责权明确的经营管理体系，是现代企业制度的核心。在台属经营单位中，由于种种原因，仍然有部分资产关系和产权归属不够明晰的地方，存在一些责权利不明确、不统一的现象。在一定程度上造成产权主体缺位、经营主体错位、管理主体越位，以及经营授权不清，运行流程不畅等问题，抑制了企业潜能的释放，阻碍了企业的快速发展，影响了经营效益的提升。还有一些企业，战略定位不够明晰，公司与台本部之间，公司与公司之间，公司内部下属企业之间，存在交叉、趋同、重复，甚至个别公司目标战略模糊，长期倚靠台内的排他性资源生存，经营工作违背价值规律，缺乏中长期战略目标，并盲目追求多元化，丧失了自身的核心竞争力。下一步，要进一步理顺关系，逐步解决这些问题，使经营管理者的责任更明确，目标更具体，并在此基础上相应地扩大经营自主权，使企业活力更强，职工干劲更高，并真正做到理顺一批，放活一批，淘汰一批，逐一明确战略定位，杜绝内耗和低水平重复建设，提高资产运营效率。

（3）六个“不够充分”，即：思想陈旧，新的经营理念运用不够充分；管理手段老套，新的管理方法运用不够充分；安于现状、坐享其成，危机感和参与市场竞争不够充分；说的多做的少，执行力不够充分；产业结构不尽合理，资源利用不够充分；缺乏横向沟通与联动，产业集群效应发挥不够充分。

经营理念陈旧、管理手段老套、缺乏危机感、产业结构不合理、市场竞争力不强，是长期困扰国有企业的几个主要弊病，这在我台所属的经营单位中也不同程度地存在，只是表现形式各异、影响大小不同。特别是一些公司在坐享台内的排他性资源，在不用通过激烈的市场竞争便可获利的情况下，安于现状、不思进取，擅长于“畅想”和“提概念”，缺乏有效的行动力和执行落实，“拿着企业的工资办事业的事”，甚至连台内事业单位的办事效率都不如，缺乏立足市场、眼光向外、主动挣钱的意识。

李长春同志在2006年全国文化体制改革阶段性总结会上也着重指出，文化领域在许多方面仍然停留在传统体制的模式上，习惯于用计划的手段管文化、办文化。要加快自身体制的改革，使文化体制与经济体制改革相适应，为社会主义文化建设提供有力的体制保障。因此，各经营单位要敢于正视这些存在于我们自身机体中的问题，开展全面、深入的自查自纠工作， “查体找病根”，“对症开药方”，尽快予以解决或者加以缓解，坚决摈弃那些陈腐的思想观念，清醒自己的头脑，居安思危，分析眼前的形势，做到面向市场、自加压力，充分参与竞争，真正在竞争中增强自身本领，提高将任务落到实处的执行力、将“畅想”变成现实的行动力。

针对经营模式和产业结构上的问题，要通过引入市场机制的方式加以解决。对那些依赖性强、市场竞争力弱、经营效益差、长期依靠台内特殊政策扶持的公司，果断关停并转，实施优胜劣汰，减少运营负担。同时，要有效抑制一些企业的盲目资本扩张，对传统产业进行改组、升级和技术改造，提高盈利能力和综合竞争力。要抓住科技进步和文化体制改革的机遇，明确优先扶持和重点培育的对象，加快发展新兴产业，并完善其经营模式，优化台产业结构。特别要加强企业之间的横向沟通与联动，将众多具有互补性的台属企业拧成一股绳，发挥产业集群的效应，促进多种产业协调、可持续、跨越式发展。

二、今后一段时期经营工作的主要任务和要求

通过分析形势可以看出，我们面临的问题很多，前进的障碍不少，而当前的竞争形势又很严峻，压力也很大。这些都要引起经营管理委员会和经营单位负责人的高度重视，尽快统一思想，认清形势，知难而进，有效破解。我们常讲，“改革不保护落后，竞争不同情弱者”。在今后相当长的一段时间内，我们经营管理的任务还很重，科学发展的任务也很紧迫，如何抓好下一阶段的经营目标和任务落实，我着重谈两层意思。

1.明确改革方向，把握六项发展要点

台属各经营单位要认真贯彻中央关于文化体制改革的意见和战略部署，充分认识深化文化体制改革的重大意义，进一步增强责任感、紧迫感和使命感，明确未来发展方向，把握六项发展要点。

（1）以转变观念、自加压力为切入点，主动参与市场竞争。

李长春同志提出，要培育一批有较强实力和国际竞争力的文化企业和企业集团，积极参与国际文化市场的竞争，推动中华文化走向世界。这是中央对我们提出的一项很高的要求。应当清醒地看到，我们的一些企业，目前不仅不具备国际竞争力，自身观念还非常保守、封闭和落后，仍然停留在过去事业单位的阶段内，甚至责任压力比台内部门还小得多，缺乏责任心和上进心，缺乏主动的“摸高精神”，没有真正按照企业的方式办企业，台内丰富的资源也没有开发到位，在国内市场上的竞争优势还没有真正确立。因此，企业领导者解放思想、转变观念是当务之急。体制改了，思想也要改；机制变了，运作模式也要变。要从实际出发，从适应现代企业制度的要求着眼，改变等、靠、要的工作思路和状态，真正做到转变观念一刻不能迟缓，自加压力一点不能减少，参与竞争一天不能放松，充分发挥潜能，放大优势，将我台的丰富资源和品牌价值落到实实在在的真金白银上。

（2）以激发活力、提高效益为目标，创新体制机制。

体制机制不适应市场环境是束缚产业发展的主要障碍之一，也是我们改革的重点和难点。在台属经营单位中，体制机制滞后、缺乏活力的现象并不是个别，具有一定的普遍性，影响到干部职工积极性的发挥和企业效益的提高，没有达到实施公司化运作的目的。要坚持以市场为导向，贯彻“转换机制、增强活力、改善服务”的方针，结合本单位实际，形成科学的宏观管理体制和富有效率的微观运行机制。要适时优化组织结构，建立和完善经营责任制，引入竞争、激励和约束机制，建立干部能上能下(特别是下)、人员能进能出(特别是出)、薪酬能高能低(特别是低)的管理机制，充分调动干部职工的积极性和创造性，最大限度地激发产业发展的活力，提高企业的运行效率和运营效益。

（3）以加强监管、完善考评为重点，规范公司治理结构。

按照中央部署和现代企业制度的要求，加强监管、完善考评是改革的关键环节。台经营管理委员会将进一步细化经营业绩考评体系，并在广泛调研和征求意见的基础上，不断加以完善。要在此基础上，严格履行出资人监管职责，做到“不缺位，不越位，不错位”，按照权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的要求，切实加强对资产的监督管理。经营单位要在主动接受和配合台经营管理委员会考评的前提下，切实转变观念，狠抓经营管理，进一步规范内部治理结构，促进管理方式的转变和企业效益的提升。关于经营业绩考评体系的完善，晓明同志已经作了重点阐述，要按照“科学准确、实事求是、区别对待、先易后难、指导经营”的原则，严格遵照执行，确保国有资产保值增值，推动国有资本健康、合理、有效扩张。

（4）以优化配置、盘活资源为主线，调整产业经营结构。

对产业结构进行战略性调整，是实施产业升级、转变经营增长方式的内在要求和主要途径，也是我台当前改革的一项重要任务。由于历史原因，一些台属经营单位单纯以行政的方式配置资源，积累了不少结构性矛盾，或这样那样的问题，影响和制约了发展。应该认识到，资源在手，并不等于优势在握。有了资源也不代表就有了市场，有了效益。我们的一些企业，往往热衷于“跑马圈地”，不注重资源的深度开发，结果“圈来的地”大多被荒芜掉了，可以说：一是成立公司积极，推动发展缓慢；二是招兵买马积极，缺少严格管理；三是占有资源积极，精耕细作滞后；四是扩大规模积极，提高效益乏力；五是增加工资奖金积极，狠抓责任目标松懈。我们一向主张完善人才奖励机制，并不怕多开工资、多发奖金，关键是贡献要大，效益要高。为此，台属各经营单位要结合自身情况，仔细分析和自查，提出改进办法和措施。

另外，要采取多种有效形式整合内外部经营资源，加快结构调整，解决结构失衡、效益不高和重复建设等问题，着力提高产业规模化、集约化、专业化水平，实现产业规划的合理布局和产业经营的可持续发展。要积极采用数字、网络等高新技术和现代生产方式，改造传统产业生产模式，提高产品的科技含量和服务质量。要大力发展网络电视、IP电视、文化创意、动漫、数字传输等新兴产业，发展电视购物、演艺传播等经营业态，推动传统媒体与新兴媒体的融合，有效降低我台产业经营中对广告依赖度过高的风险问题。要充分利用我国民族文化的丰厚资源，我台各类节目丰富多彩的特点，鼓励开发拥有自主知识产权、市场占有率高的文化精品，并积极开发相关衍生产品，延伸和完善产业链，提高占有率。

（5）以企业转制为突破口，重塑市场主体。

按照中宣部和广电总局的统一部署，剧中心转制被列为今年总局直属单位改革的重点。这次改革，是中央文化体制改革的重要组成部分，也是我台体制机制创新的又一次重大突破，与我台年初部署实施的“三项改革”计划具有高度的一致性。我台将以此为突破口，带动其他经营单位的体制机制创新，并为今后台内相关部门的改革积累经验。台本部要为剧中心的转制创造良好条件和各种便利，放活经营权，明确收益权，调动干部职工的积极性，解放生产力，使其焕发全新活力。

刘云山同志强调，思想不解放，观念不更新，认识不到位，改革就不会主动。剧中心要增强改革的自觉性、坚定性、主动性，着眼于重塑市场主体，通过体制机制创新，扎实推进转企改制工作，使效益明显提高，竞争力不断增强。转制以后，作为台下属的经营单位，剧中心既是中央电视台的有机组成部分，又是电视市场的主体。要积极稳妥推进，既要提高经济效益，更要注重社会效益，努力实现两者的统一；既要促进自身发展，又要实现整体利益，努力实现两者的结合。

（6）以推进台内制播分离为契机，加快改革、发展步伐。

制播分离是台分党组今年初部署的“三项改革”任务之一，也是一项涉及面广、工程浩大、内容复杂的工作，必须从战略上思考，从整体上规划，按照先台内、后台外的“两步走”方式，积极稳妥推进。台属经营单位要以此为契机，结合本部门实际，逐步、有针对性地承制台本部娱乐类、体育类、科教类、文艺类、纪录片等类型的栏目或节目，有效发挥台属企业的资源潜力和制作能力，使制播分离迈出实质性的一步。并促进本单位调整产业结构，逐步从电视的边缘和外围产业向内容制作的核心产业集中，从受众规模萎缩的传统产业向市场前景广阔的新兴产业集中，打造核心产业与核心竞争力，实现更快更好发展。

特别要强调一点，搞制播分离，可以是我们事业单位的人去经营企业，但不能沿袭办事业的思路、办法，绝不能简单地平移，不能再回到事业单位的那一套上去，来搞“翻牌公司”。要坚决克服简单平移的思想，切实转变运行方式和管理模式，真正按照现代企业的方式办企业、管企业。并在此基础上，培育有自主创新能力、有知名品牌、有自主知识产权的文化企业，提高我台的综合竞争力，实现做强做大。

2. 狠抓经营管理，落实四项要求

管理是一门科学，也是一个亟待破解的课题，对提高我台经营工作水平和效益起到至关重要的作用。经营规模扩大了，管理跟不上，就有失控的危险，就会产生诸多现实的问题，影响企业的长远发展。几年前，台分党组就提出了“想管”、“敢管”、“会管”的要求，2006年，着重从管理过程和管理结果上，再提出四点要求。

（1）管理要敢创新。

创新是企业的生命力所在，也是一项系统工程。通过管理创新来实现企业生产要素的优化配置，提高运行效率和运营效益，还有很大的潜力可挖。

首先，要做到观念创新。观念创新是管理创新的根源，也是有效解决台属企业思想陈旧、观念落后的先决条件。要适应时代发展的趋势和需求，建立以科学发展观为指导的新文化发展观，以“品牌营销和绿色收入”为主要内容的新经营观，以市场导向、成本控制为主要特征的新生产观。要认识到，市场竞争越来越激烈，重视观念创新的企业，才可能在市场中争得一席之地。反之，则势必遭到淘汰。因此，要做到“多换观念少换人，不换观念就换人”。

其次，要做好组织创新。组织创新是管理创新的实现条件，也是规范台属企业内部治理结构的有效途径。要将企业组织看成是一个有学习能力和自我更新能力的有机体，适应市场的发展和变化，建立层次少、人员精、反应快、运行高效的现代企业组织架构，打造学习型团队，培育企业创新文化。

再次，要依靠技术创新。管理创新与技术创新互为支撑、交替进步。新技术、新设备的采用必然涉及对流程的调整，对员工的培训，甚至对管理模式的再造。管理手段的改进也离不开现代网络和数字技术的运用。台属经营单位要充分利用数字、网络等高新技术和现代生产方式，改造传统产业生产模式和管理方式，提高企业的技术更新和自我发展能力。

最后，要进行制度创新。制度创新是管理创新的根本保证，应当从产权制度和管理制度等方面整体推进。要结合我台实际，建立归属清晰、责权明确、流转顺畅的现代产权制度；大胆借鉴国际上企业制度创新的成功经验和做法，积极与国际接轨；以能否有效激励和约束个人与组织行为为标准，不断修订和完善企业管理规章制度，寻求企业资源配置的最有效方式。

（2）管理要讲方法。

管理不是拍脑袋的行为，不能想当然，更不能朝令夕改。我台所属的企业，大多是以文化和知识为核心、科技含量高的企业。因此，管理和管理的方法显得至关重要。

首先，管理要讲求目标。经营单位负责人要以台分党组下达的经营指标为依据，对目标任务进行层层分解、层层落实、逐一明确。要自上而下地制订战略目标和实施方案，对企业发展方向和工作进度有明确的把握和有效的控制，并在企业内部建立起完整的目标体系，以共同目标凝聚团队，实现企业的总体战略意图。特别是目标要量化，要狠抓目标任务的落实。

其次，管理要成系统。我台所属企业众多，不同的企业、不同的管理者，有不同的管理思路和方法，而每一种方法也都有其适用范围。因此，管理要成系统、成体系，要统筹全局、形成合力。尤其是在集团公司，系统管理显得更为重要。要通过制定统一的管理办法和责任目标，实现对下属公司的有效管理和控制，不能让下属公司自己给自己定任务指标，更不能听任其自生自灭。要逐渐朝着现代投资管理集团的方向发展，按照“小政府”、“大社会”的要求，提高管理集团这个“小政府”的办事效率、服务水平和运营效益，通过稳健的资本运营、严格的成本控制、科学的目标管理和战略管理，有效履行集团的应有职责和任务。

再次，管理要精细化。要在制定目标的同时，摈弃粗放管理的办法，使管理向微观发展，树立精益求精、追求卓越的理念，做到量化管理、标准化管理、程序化管理、规范化管理。

最后，管理要“以人为本”。管理者不仅仅要抓目标，还要狠抓队伍的建设和素质的提高，体现“人才资源是第一资源”的要求。“以人为本”体现在：管理者要关心职工利益，使职工在情感上、利益上与组织融为一体；要扩大职工参与管理的范围，使决策过程更加科学，出台的政策支持率更高，执行效果更好；要通过营造和培育企业文化与企业精神，以人文的方式来激发和凝聚员工的积极性、创造性，使广大职工的价值和全面发展在企业管理中真正得到体现。此外，企业和部门负责人对下属员工的领导，不能简单地依靠行政命令，而要综合运用考核、激励等方法，明确责权，注重实际结果。

（3）管理要有力度。

执行力是我台近两年在实施管理过程中经常提到的主题词。在此强调两点。

一是经营管理委员会要加大对所属经营单位的管理力度，严格考核，确保履行出资人的监管职责。要通过经营业绩考评体系，为全台的经营管理工作和资源配置提供决策依据，促使经营单位负责人更多地承担职责、自加压力，促进企业更新经营理念，完善发展战略。要结合开展治理商业贿赂专项工作，加强以监事会为主导的监督约束体系建设，将监督融于企业决策和执行的全过程，杜绝寻租和资产流失等腐败现象的发生。同时，既要维护好所有者的权益，又要保障企业的经营自主权。

二是经营单位负责人要想管、敢管、会管，成为企业管理现代化的推动力。要对本单位所面临的管理问题有深刻的认识和理解，对推动管理变革有坚定的决心和信心。同时还要认识到，管理现代化不可能一步到位，也不可能幻想一种方法就能解决所有问题。管理是一个不断提升的过程，是一项贯穿经营工作全过程的基础，要在提高灵活性的同时，一以贯之、落实到底。绝不能以会议的形式落实会议，以文件的形式执行文件，使管理决策在一片落实声中落空。

（4）管理要见效益。

效益是管理的永恒主题。管理对于效益的作用和意义，在事业体制下不甚明显，到了企业就非常突出和关键了。一个企业好不好，效益高不高，管理是否科学、是否严格至关重要。现在，有些企业管理者把经营管理工作包装得很神秘和深奥。其实说白了就是四个字：开源节流。大到一个国家，小到一个企业，一个家庭，都是如此。“开源”就是“广开财源”，想方设法地提高经营收入，拓展企业市场，增强整体竞争力；“节流”就是降低成本，减少消耗，逐步降低企业亏损额，直至扭亏为盈。最好的情况就是，既能“开源”，又能“节流”，做到精打细算降成本，开源节流增效益。最糟糕的情况则是，既开不了源，又节不了流，外面没有活水来，里面哗哗往外流。这是核心点，是经营工作的全部精髓所在，也是摆在我们每个企业管理者面前的现实问题，希望引起大家的高度重视，认真反思，切实加以贯彻落实。

此外，还要认识到，管理同样可以产生利润和效益，可以用指标来衡量。CEO经营企业就好比飞行员驾驶飞机，需要经常性地看“仪表盘”显示的各项指标，了解企业各种运行状态。一年来，台经营管理委员会所做的就是制定和细化这些指标，使其更科学合理、更实事求是、更切实可行、更能够指导实践。当然，可能我们的考评体系还未必完全科学，但是，我们要告诉大家的是，中央电视台开始实施业绩考评了，开始把目标和责任以量化的形式摆出来了。各经营单位要结合实际，很好地消化和再细化这些目标值，真正做到层层加压、层层落实、执行有力、实施有效。要在此基础上，将管理效益作为衡量管理工作的价值标准，在各个环节和

各项工作中，围绕提高社会效益和经济效益而展开，科学、高效地安排、调度和处理人、财、物等各种资源，摈弃过去管理中主观性、随意性和拖拉性的习惯，按照观念新、机制活、定位准、监管严、本领强、效益高的要求，使企业管理走向科学化、现代化、规范化和效益化。

同志们，加强经营管理关系重大、任务艰巨，我们要敢于正视问题，居安思危。相信在台分党组的正确领导下，在经营管理委员会的具体指导下，经营系统全体职工一致努力，经营管理一定能再上一个大台阶，产业经营一定能焕发新的活力。希望大家统一思想、认清形势，直面困难和挑战，勇于改革和创新，努力开创我台经营工作的新局面!

责编：张曦健